Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.
В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:
■ более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;
■ более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;
■ менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах.
Черты стратегического планирования в туроперейтинге:
■ устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;
■ ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;
■ организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;
■ необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воздействующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;
■ планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.
Важность стратегического планирования в туроперейтинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:
■ не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;
■ быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);
■ анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;
■ установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туроператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);
■ стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);
■ дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так называемой адаптивной стратегии);
■ окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).
Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить:
■ генеральные стратегии;
■ маркетинговые стратегии;
■ стратегии конкурентной борьбы;
■ стратегии ценообразования;
■ корпоративные стратегии;
■ стратегии менеджмента туристического продукта.
Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно длительные сроки (не менее 1 года).
Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.
Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддержании. То есть, говоря другими словами, смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завоевал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в текущей деятельности туроператора (так называемый фланговый анализ), кажущихся незаметными при стремительном росте, подготовке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюнктуры, с другой - стратегия стабильности не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и профессионализм для этого.
Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.
Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.
Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие государственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня, жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учредителей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.
Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведения туроператора на туристическом рынке, определяют его туровую, ценовую и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным этапом потребительской идентификации туроператора с тем или иным видом туров или туристических направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных маркетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.
Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном стремлении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Основной целью данной стратегии является идентификация туроператора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туроператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения больших объемов продаж на рынке.
На практике стратегия минимизации издержек применяется на популярных направлениях туроператорами, имеющими определенный опыт работы и солидную агентскую сеть, позволяющие обеспечивать крупные объемы туристических отправок с постоянной регулярностью. Кроме того, для следования данной стратегии туроператору необходимо вступать в рискованные схемы взаимоотношений с поставщиками туристических услуг (например, организовывать собственные чартерные рейсы, арендовать отель или приобретать в нем крупные блоки мест и т.д.), для того, чтобы иметь возможности снижения себестоимости туристической продукции, что требует от туроператора наличия определенных финансовых и рыночных возможностей. Стратегия минимизации издержек подразумевает борьбу не только за минимизацию отпускных цен поставщиков, но и за уменьшение переменных и постоянных издержек деятельности самого туроператора. Для минимизирующих собственные издержки фирм непозволительно иметь дорогостоящие съемные офисы, огромный штат сотрудников, давать агрессивную рекламу. Таким туроператорам лучше иметь незаметный офис, ориентированный не на прием непосредственно потенциальных туристов, а представителей других турфирм-агентств; вместо широкомасштабных рекламных кампаний логичнее участвовать в профессиональных выставках, расширяя собственную агентскую сеть и т.д.
Менеджерам туроператоров, придерживающихся стратегии минимизации издержек, необходимо вести перманентный учет издержек собственной работы и делать все возможное по их уменьшению, переходить на менее затратные технологии работы (например, отказаться от факса в пользу электронных систем бронирования), создать надежную и эффективно работающую, справляющуюся с большими потоками туристов организационную структуру туроператора. Помимо того необходимо вести строгий контроль за качеством продаваемых туров, которое несомненно может резко понизиться с ростом объема работы.
Стратегия минимизации издержек, несмотря на кажущуюся беспроигрышность, имеет ряд существенных недостатков. Прежде всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать реальным потребностям туристического рынка. Удешевление туров постепенно приводит к полному изменению состава потенциальных клиентов туроператора - имеющие большие доходы и могущие часто выезжать в поездки люди отказываются от дешевеющих услуг туроператора, считая, что их удешевление приводит к снижению качества, и уступают место более многочисленному, но менее склонному к частым путешествиям сегменту более бедных потребителей. Это так называемая «ловушка мелкого кармана». Зачастую рост количества клиентов не приводит к росту отправлений по причине того, что более бедные «новые» клиенты путешествуют реже, чем более богатые «старые». Стратегия минимизации издержек всегда негативно сказывается на падении качества обслуживания туристов, поскольку ориентирована на рост количества отправлений. С ростом турпотока индивидуализация обслуживания путешественников практически не соблюдается, а групповой отдых всегда менее качественный, чем индивидуальный или семейный (например, меньший комфорт чартерного перелета, чем перелета регулярными авиалиниями или необходимость часами ожидать собственного расселения в отеле и т.д.).
Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной ниши или такой позиции туроператора на рынке, которая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических услуг. Например, туроператор, занимающийся только клубным отдыхом:, или организующий круизы по рекам Украины и т.д. Данная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имеющих довольно богатый опыт на региональном туристическом рынке. Менеджерам таких турфирм дано определить, какой вид туров будет востребован рынком в объеме, позволяющем безбедное функционирование туроператора, и усердно стремиться к завоеванию самых сильных позиций по тому или иному направлению или виду туров. Стратегия дифференциации не требует вложения крупных сумм в свое осуществление, менее дорогая в своей реализации, зато является самым коротким путем к достижению заветной потребительской идентификации данного туроператора с направлением или видом туров, на продаже которых он специализируется. С другой стороны, стратегия дифференциации ставит туроператора в сильную зависимость от направления - любое падение спроса на отдых в конкретной стране или курорте могут стать губительными для туроператора-специалиста. Кроме того, дифференциация сама по себе может оказаться недолгой, поскольку появление и внедрение новых технологий работы с поставщиками туристических услуг (что наиболее актуально в наш век развития международных коммуникаций), а также возможности имитации или дублирования туристического продукта могут существенно пошатнуть сильные позиции туроператора в том или ином направлении или виде туров.
Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетинговых усилий туроператора на одном из сегментов туристического рынка, на особой группе покупателей. Следуя такой стратегии, туроператор производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансовых возможностей туристических операторов на современном туристическом рынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинговые мероприятия только границами одного сегмента (что значительно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкретному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости туроператора от его же потребителей. Любое изменение в сегменте (например, снижение его покупательской способности или появление лимитирующих склонность к путешествиям конкретного класса людей факторов, изменение численности сегмента, растворение сегмента и т.д.) может также оказаться губительным для туроператора.
Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на туристическом рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.
Лидер - туроператор с большой долей рынка, он должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и направления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, возможность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).
Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.
Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой - свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.
Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом - маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.
Стратегии ценообразования, определяющие ценовую политику туроператора на рынке, уже были описаны в 3-й главе, можно лишь перечислить их и кратко охарактеризовать.
Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространена среди известных и опытных туроператоров, которые намеренно устанавливают высокие цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие максимальными конкурентными преимуществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туроператора на рынке. Если только тур-новинка не имеет своего покупателя (например, непопулярное направление) данная стратегия оказывается малоэффективной и от нее, скорее всего, туроператору придется отказаться. По этой причине, в основном стратегия высоких цен применяется в отношении туров-новинок в популярных и известных среди широкого круга потребителей направлениях. К гримеру, летний отдых в Анталии стал излюбленным видом предаваемых туров в Луганске и практически любой значительный туроператор занимается или занимался этим турецким курортом. Вполне оправдана будет политика высоких цен в отношении туров-новинок, например в Бодрум или Кушадасы - менее популярные, но также турецкие курорты. Потребитель знает о туристическом потенциале Турции, но хочет большего разнообразия и альтернатив надоевшей Анталии, поэтому можно согласиться с тем, что туры в Бодрум будут востребованы на рынке и стратегия высоких цен себя оправдает. С другой стороны, продавать принципиально новые туры в малоизвестные страны или направления было бы не всегда логичным - потребитель не сможет адекватно реагировать на высокую цену, поскольку не представляет себе какой уровень комфорта его ожидает во время отдыха на неизвестном побережье. Так, политика высоких цен в отношении туров, например, в Тунис, скорее всего, будет провальной и не оправдает себя. Логичнее будет «накатать» новое направление, привлекая туристов низкими ценами, а потом, когда, например, Хаммамет приобретет популярность Анталии среди населения, предложить Сусс по более высоким ценам. Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого соответствия туро-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток - собственную недолговечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конкуренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стратегии и существенно снизить цены в попытках не упустить контроля над своей рыночной нишей.
Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризуется установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является одной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении туроператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь открывающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «перекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.
Стратегия медленного проникновения на рынок также основывается на установлении минимальных цен, но без сопровождения его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия оптимальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выставки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсутствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.
Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии основывается только на психологических особенностях потребителей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что туроператор продает туристические услуги по самым низким на региональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать рекламные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за меньшее количество денег. Главное в проведении такой стратегии - не ошибиться с выбором момента повышения цены. За прошедшее время «низких цен» потребители должны максимально убедиться в том, что предложения туроператора действительно самые дешевые на рынке. Только в этом случае повышение цены на туристические услуги не вызовет падения спроса и потери клиентов.
Корпоративные стратегии, так же, как и генеральные, рассматриваются на уровне высшего руководства и определяют поведение туроператора в его отношениях с другими сферами коммерческой деятельности (имеющей или не имеющей общих с туроперейтингом черт). Можно выделить стратегию диверсификации (связанной, несвязанной и международной), стратегию откачки капитала и стратегию реструктуризации.
Стратегия диверсификации предполагает включение в туроператора новых сфер бизнеса посредством приобретения других организаций, создания организаций, создания совместных предприятий. Следствием стратегии диверсификации могут являться си-нергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следующие соответствия:
■ маркетинговые (единство клиентуры, географических территорий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.);
■ производственные (единые производственные мощности - офис, информация, персонал, оргтехника);
■ управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).
Стратегия связной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает экскурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае налицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность использовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.
Другой вид стратегии диверсификации - несвязная диверсификация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, туроператор приобретет агентство недвижимости или брачное агентство. Основное преимущество стратегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К примеру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятельности являются пиковыми для туристической, осень и весна -наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют максимальную степень выживаемости.
Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый портфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптированные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.
Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятельности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение этого вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив -продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.
Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои проявления:
■ концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
■ реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
■ введение режима экономии во всех сферах;
■ смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:
■ диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
■ для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
■ появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лидирующих позиций в отрасли.
Стратегии управления туристическим продуктом основываются на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий - внедрения, роста, зрелости и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:
■ срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;
■ кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;
■ каждый этап жизненного цикла тура требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.
Схематически кривую жизненного цикла тура можно изобразить следующим образом:
Стадия внедрения есть период медленного увеличения объема продаж, по времени совпадает с моментом выхода тура на рынок и началом привлечения и завоевания покупателей. Данный этап характеризуется максимальным размером издержек, связанных с агрессивной рекламной кампанией и расходами туроператора на планирование и разработку тура, и одновременно - минимальным объемом продаж (тур малоизвестен на рынке и желающих его приобрести явно недостаточно для удовлетворения коммерческих интересов туроператора). Поэтому начальные фазы стадии роста могут иметь убыточный характер.
Стадия роста есть период быстрого признания потребителями реальной ценности тура. Это так называемый «тест-тайм», когда все большее количество потребителей впервые отправляются в предлагаемую поездку и создают собственное впечатление об этом виде путешествий. Издержки туроператора на стадии роста остаются довольно высокими, что связано с продолжением агрессивной рекламной кампании, хотя популярность тура приносит ощутимую прибыль и удовлетворяет коммерческие интересы туроператора.
Стадия зрелости ознаменована замедлением роста объема продаж, рынок стабилизируется, складывается определенный круг поклонников данного вида путешествий. Прибыль на данной стадии максимальна за счет максимального объема продаж и сокращения издержек (отсутствует необходимость в агрессивной рекламе уже известного туристического направления).
Наконец, логическим завершением жизненного цикла тура является стадия спада, которая появляется в результате морального устаревания туристического продукта (тур не отвечает меняющимся предпочтениям потребителей) и активности конкурентов.
Любой туристический оператор заинтересован в как можно более короткой по продолжительности стадии роста и в как можно более длительной стадиях зрелости и спада (это максимально отвечает его коммерческим интересам, позволяя получить большую прибыль от продажи конкретного туристического продукта). Так, «идеальный» и «пессимистический» жизненные циклы туристического продукта можно изобразить следующим образом:
В туристической практике, однако, жизненных циклов туристического продукта, состоящего из строгой последовательности перечисленных фаз, не встречается. Зачастую жизненные циклы туров несколько модифицированы, что объясняется как особенностью туров как вида товара, так и спецификой стратегического управления туристическим продуктом на каждой стадии его жизненного цикла.
Довольно часто в туризме встречается жизненные циклы туров, состоящие из следующего чередования стадий: внедрение - рост - падение - зрелость - спад; внедрение - рост - зрелость - рост - зрелость - спад; внедрение - рост - зрелость - спад - рост - зрелость - спад.
Жизненный цикл «внедрение - рост - спад - зрелость - спад» можно схематически изобразить в виде следующей кривой:
Появление такого жизненного цикла тура объясняется чрезмерным ростом его популярности на рынке, максимальной отдачей «тест-тайма», когда большое количество потребителей решают отправиться в предлагаемое принципиально новое путешествие, однако по возвращении из поездки, далеко не каждый ее участник становится поклонником нового направления и отправится в эту поездку снова. То есть, повторное количество поездок, свидетельствующее о стабилизации туристического рынка, будет несколько ниже уровня поездок в «тест-тайм».
«Гребешковый» жизненный цикл тур-продукта имеет следующий вид:
Появление такого жизненного цикла тур-продукта объясняется постоянным предвидением менеджерами наступления стадии спада и борьбы с ней с помощью модификации тура или модификации его цены. К примеру, тур достиг стадии собственной зрелости, однако менеджер, решив не дожидаться стадии спада и снижения собственной прибыли, решает разнообразить отельную базу
или количество и качество экскурсионных программ, меняет длительность тура и т.д. (то есть, модифицирует тур). Модификация тура неожиданно повысила популярность данного тура, привлекла новых клиентов, что специфично для стадии роста.
В случае же, если менеджер решается на модификацию тура ради избежания наступления стадии спада не превентивно, а непосредственно уже после наступления спада, кривая жизненного цикла тура имеет следующий вид:
Это так называемая кривая с повторным циклом, которая появляется в случае непревентивной модификации тура (то есть, уже после наступления симптомов стадии спада).
Можно выделить следующие закономерности жизненного цикла туристического продукта:
■ период внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвижение на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтересована в распространении и реализации тура-новинки. Существенно сократить и повысить эффективность стадий внедрения и роста туристического продукта может применение торговых марок (брэндов);
■ период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта;
■ период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвержены изменениям вкусы и потребности клиентов, чем менее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.
Концепция жизненного цикла туристического продукта потому и нуждается в отдельном и более подробном рассмотрении, поскольку стратегия поведения туроператора на рынке изменяется в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной туристической продукт.
На стадии внедрения тура на рынок менеджменту туроператора приходится решать ряд основных задач, связанных с технологическими (установление партнерских отношений и схем работы с поставщиками, привлечение новых агентов, обучение персонала, приобретение или изготовление рекламной продукции и т.д.), сбытовыми и маркетинговыми (нежелание потребителей менять собственные предпочтения в отдыхе) проблемами. Главными целями стратегии туроператора на стадии внедрения тура-новинки являются информирование потребителей (о конкурентных преимуществах собственного тура), убеждение покупателей и агентов, создание положительного имиджа нового тура и т.д.
На стадии роста жизненного цикла тура туроператору необходимо задуматься над тем, каким образом занять максимального размера рыночную нишу до наступления стадии зрелости (которая характеризуется стабилизацией). Для осуществления прочного захвата определенной рыночной ниши применяются стратегии:
■ повышения качества;
■ расширения ассортимента и модифицированности тура (охват как можно большего количества сегментов рынка);
■ расширения агентских сетей (выход на как можно большее количество региональных рынков);
■ снижения цен.
На этапе зрелости менеджеру туроператора необходимо принимать все возможные меры для продления этой фазы (поскольку именно фаза зрелости оптимально удовлетворяет коммерческие интересы туроператора) во времени и не допущения наступления стадии спада. Для этого применяются основные три стратегии - модификация рынка, модификация продукта и модификация маркетинга.
Стратегия модификации рынка может быть ориентирована, во-первых, на увеличение интенсивности потребления конкретного тура постоянными клиентами («старые» потребители), что достигается продвижением идеи о полисезонности отдыха (например, Египет - не только зимнее, но и летнее направление), о новых целях поездок на ставшие популярными курорты (например, Италия - не только отдых на море, но и удачный шоппинг), а также проведением мероприятий, стимулирующих более частые поездки постоянных клиентов (например, система скидок и льгот, бонусная программа для часто путешествующих и т.д.).
Во-вторых, модификация рынка может быть ориентирована на привлечение новых, ранее не пользовавшихся услугами туроператора клиентов. Эта стратегия реализуется посредством завоевания доверия потенциальных клиентов, рекламированием явных конкурентных преимуществ того или иного тура или направления, выходом на новые туристические рынки (путем расширения агентских сетей).
Модификация тура как стратегия состоит в изменении качественного содержания турпакета, способном продлить стадию зрелости за счет привлечения новых клиентов или роста поездок среди постоянных. Модификация тура может содержаться в повышении качества тура, улучшении его свойств (например, дополнительные услуги в поездке, расширение отельной базы, использование различных транспортных средств при организации поездок и т.д.).
Модификация маркетинга состоит в изменении условий торговли туристическим продуктом. Данная стратегия осуществляется за счет изменения цены турпродукта, расширения сети сбыта, проведением рекламных кампаний и мероприятий стимулирования сбыта.
Наконец, на стадии спада менеджменту туроператора необходимо принять два наиболее важных решения: предвидеть наступление спада, как логического завершения жизненного цикла туристического продукта и определить линию своего поведения после наступления стадии спада.
Предвидение спада - довольно сложный процесс, требующий от топ-менеджеров туроператора не только знаний, навыков и интуиции, но и постоянного мониторинга состояния рыночной конъюнктуры в регионе. Менеджер должен задолго до наступления последствий спада (то есть, уменьшения доли рынка и снижения прибыльности бизнеса) выявить симптомы его приближения. Если менеджер выявит симптомы приближающегося спада, он сможет быть готовым к его негативным последствиям заблаговременно и изменить линию поведения фирмы с целью максимального ее соответствия стратегическим целям туроператора. С другой стороны, отсутствие предвидения спада сможет привести к тому, что стратегические решения будут приниматься после явных негативных последствий наступившей стагнации, и столь драгоценное в этом случае время будет безвозвратно потерянным.
Основными симптомами приближающегося спада туристического продукта являются:
■ рост конкуренции на региональном рынке. Когда практически все ведущие туроператоры предлагают на одном рынке идентичные туры или направления, стоит задуматься о том, что данным туром рынок насытился и даже если в настоящий момент спрос на тур-продукт остается на высоком уровне, вполне вероятно вступление данного тура в стадию своего спада; переход к ценовой конкуренции. Если конкурирующие туроператоры ведут борьбу за клиента посредством изменения отпускных цен, следовательно, привлечь туриста качеством самого тура уже невозможно. Потребитель выбирает конкретное туристическое направление или вид тура не потому, что ему хочется поехать именно туда, а потому, что он желает сэкономить на отдыхе. Это так называемый «искусственный спрос», который отражает не желания и потребности клиента, а, прежде всего, его скромные финансовые возможности. Очевидно, что как только подешевеют туры - предложения других туроператоров, огромное количество клиентов поменяют места своего отдыха, что и немедленно приведет к наступлению стадии спада. К примеру, отдых в Турции зачастую остается безальтернативным для клиентов среднего и эконом-класса, не по причине всеобщей любви потребителей к турецким курортам, а по причине не имеющей конкуренции низкой стоимости. Однако, если туроператоры вследствие конкурентной борьбы резко снизят цены на отдых (например, в Хорватии или Тунисе), небогатый клиент, давно мечтавший посетить эти страны, - поменяет туроператора; I углубляющийся ассортимент конкурирующих туроператоров. Если на туристическом рынке одновременно предлагается большое количество модификаций тура, это очередной симптом его морального устаревания. Логика данного заключения в том, что туроператоры, модифицируя туристический продукт, стараются привлечь туриста не самим туристическим направлением или видом тура, а разнообразием предлагаемых во время отдыха основных или дополнительных услуг. К примеру, в настоящий момент туроператоры предлагают одновременно более 300 отелей турецкого побережья, хотя еще 7-9 лет тому назад их ассортимент ограничивался десятком вариантов (предлагались не конкретные отели, а их категории). Данный факт доказывает, что туриста в Анталию привлекают не столько рекреационные ресурсы, сколько сервис и уровень принимающих гостиничных предприятий. Следовательно, предлагаемые и весьма популярные туры на отдых в Турцию, в настоящий момент находясь на пике своей зрелости, в скором времени перейдут в завершающую фазу своего жизненного цикла (и последние проблемы с загрузкой бортов даже в пиковые сезоны тому яркое подтверждение);
■ рост расходов на продвижение тур-продукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становится все более и более накладным, есть смысл говорить еще об одном симптоме приближающегося спада.
В случае бездействия менеджмента туроператора после обнаружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фирмы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спада. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая неэффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами.
Распространены две основные стратегии туроперейтинга на стадии спада жизненного цикла туристического продукта: стратегия «уборки урожая» и быстрого покидания рынка.
Стратегия «уборки урожая» состоит в продолжении торговли находящимся на стадии спада своего жизненного цикла туром до практического прекращения продаж (то есть до полного исчезновения спроса на туристическом рынке). Негативными чертами данной стратегии являются все растущие расходы туроператора (для поддержания спроса требуется все большее количество рекламных обращений и стимулирующих сбыт мероприятий), а также резкое повышение риска туроперейтинга (особенно если туроператор организовывает собственные групповые поездки), что объясняется нестабильностью и общим сокращением спроса. Хотя с другой стороны, стратегия «уборки урожая» может оказаться весьма полезной для туроператоров, конкуренты которых решили быстро уйти с рынка с падающим спросом (например, отказались от работы с данным туристическим направлением). В этом случае, исходный туроператор может остаться одним единственным на туристическом рынке, своеобразным монополистом, что приведет даже к росту объема продаж. К примеру, туры в Анта-лию стали морально устаревать и спрос на них начал существенно снижаться, не смотря на все усилия конкурирующих туроператоров. Ранее предлагавшие Анталию туроператоры решили резко уйти с регионального рынка, а оставшийся один из них решил продолжать торговать турецкой Ривьерой «до последнего клиента», оказавшись монополистом на региональном рынке. В данной ситуации доля рынка оставшегося туроператора многократно увеличилась и объем его продаж начнет возрастать (даже не смотря на то, что туры в Анаталию дошли до стадии спада своего жизненного цикла).
Стратегия быстрого ухода, напротив, подразумевает моментальный отказ от продолжения торговать находящимися на стадии спада турами. В этом случае туроператор получает возможность быстрого задействования высвобожденных в результате отказа от части туристических направлений ресурсов в других, более прибыльных и перспективных направлениях туристического бизнеса. С другой стороны, быстрый уход туроператора с рынка может явиться фактором упущения дополнительной прибыли, которую тот мог бы получить, оставшись на туристическом рынке.
В заключение можно отметить, что любая принимаемая за основу рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям туроператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реальным или потенциальным возможностям, но и условиям и динамике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех стоящих перед стратегическим планированием в фирме функций.
Теория и практика предпринимательской деятельности выделяют три вида базовых экономических стратегий — это выживание, стабилизация и развитие.
Каждая из этих стратегий определяется уровнем достигнутой (запланированной) рентабельности и жизненным циклом товаров (услуг).
Стратегия выживания характерна для предприятий, которые находятся в кризисном состоянии из-за убыточности. Для выхода из состояния убыточности стратегия выживания в порядке защиты должна предусмотреть меры, направленные на получение прибыли в кратчайшие сроки.При этом решаются следующие задачи: что предложить рынку туристических услуг, а от чего отказаться, какие функциональные стратегии использовать для перехода к рентабельной деятельности.
Поэтому при разработке экономической стратегии, направленной на выход предприятия из кризисного состояния, необходимо провести следующую работу:
— пересмотреть маркетинговую политику как основу поисков дополнительных возможностей увеличения объемов реализации товаров и услуг;
— организовать деятельность на принципах логистики;
— создать условия жесткой экономии затрат;
— усовершенствовать методы управления и провести при необходимости радикальные кадровые изменения;
— определить критические для предприятия объемы комплектования и реализации турпродукта и предоставление отдельных услуг.
Стратегия стабилизации является наступательно-защитной. Она используется в условиях колебания доходности предприятия от убыточности к рентабельности и наоборот.
Для осуществления стратегии стабилизации необходимо:
— экономно использовать ресурсы, чтобы быстрее стабилизировать рентабельность как минимум на достигнутом уровне;
— добиться положительных сдвигов в реализации турпродукта и расширении рынков сбыта с ориентацией на быстрое оживление деятельности;
— обосновать программу финансовой стабилизации предприятия путем изыскания эффективных внутренних и внешних источников инвестирования инновационной деятельности.
Стратегия развития (роста) наиболее привлекательна как для самого предпринимателя, так и для его инвесторов. Она является наступательной и предусматривает совокупность отдельных стадий и адекватных им промежуточных стратегий общего жизненного цикла роста, а именно — начальную стратегию, стратегию проникновения и расширения рынка, стратегию ускоренного роста и, наконец, стратегию перехода к новому витку развития, вновь имеет начало и все следующие стадии (стратегии).
Наиболее распространенными в практике туристического предпринимательства являются стратегии развития, связанные с обновлением туристического продукта на качественно более высоком уровне, расширением рынка туристических услуг предприятия и использованием новых технологий обслуживания туристов.
Экономическая наука выделяет четыре группы стратегий развития, которые в туризме имеют специфические особенности.
К первой группе относятся стратегии концентрированного роста , основанные на изменении туристического продукта или рынка туристических услуг. В этом случае предприятие должно улучшить туристический продукт или перейти к разработке нового, найти возможности для укрепления своего положения на рынке или найти нишу на новом рынке туристических услуг.
Ко второй группе стратегий роста относится интегрированное развитие , что предполагает расширение туристической деятельности за счет дополнения туристических услуг новыми видами.
Третьей группой стратегий роста являются стратегии диверсификации туристической деятельности . Они применятся в том случае, если предприятия не могут развиваться на действующем рынке туристических услуг по своим турпродуктом.
К четвертой группе стратегий развития туристической деятельности относятся стратегии перегруппировки сил с целью повышения эффективности. В таких случаях требуется структурная перестройка деятельности, направленная на обновление туристического продукта в соответствии с изменениями рыночного спроса. Эта стратегия связана с восстановлением туристической деятельности предприятия на качественно более высоком уровне.
Большие туристические предприятия могут одновременно использовать несколько видов стратегий развития. На основе оценки действующей экономической стратегии каждое предприятие обосновывает свою базовую стратегию по соответствующей процедуре. Итак, обоснование и реализация экономической стратегии предприятия охватывает организацию стратегического предвидения, которое требует систематического совершенствования методов разработки новых и эффективного корректировки действующих стратегий, требует повышения профессионализма как разработчиков, так и исполнителей стратегических решений.
Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определенного комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу стратегического маркетинга, планирования и управления.
Российское законодательство дает четкие определения следующих понятий: тур -- комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия; туристский продукт -- право на тур, предназначенный для реализации туристу; туристская индустрия -- совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков.
В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения, среди которых: предприятия, предоставляющие услуги по размещению; предприятия питания; фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием; туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта; рекламно-информационные учреждения; производственно-туристские предприятия (фабрики по изготовлению туристской и гостиничной мебели, предприятия по производству туристского снаряжения, сувениров и др.); предприятия торговли; предприятия сферы досуга в туризме; учреждения самодеятельного туризма (различные клубы: альпинистские, туристские, велосипедные, водного туризма и др.); органы управления туризмом; учебные заведения; научные и проектные учреждения, и т.д.
Развитие туристской индустрии зависит от множества факторов: наличия туристско-рекреационных ресурсов; степени развития инфраструктуры региона; квалифицированных кадров; государственной поддержки туризма; демографических и социальных факторов; факторов риска; политических и экономических факторов; научно-технического прогресса, традиций и др.
Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер, т.е. отдых, возможность развития личности, познания исторических и культурных ценностей, занятия спортом, участия в культурно-массовых мероприятиях и др. Следовательно, в туризме сочетаются экономические, социальные, воспитательные и эстетические аспекты.
Туристы являются потребителями основных, дополнительных и сопутствующих услуг. Основные туристские услуги включают: размещение; питание; транспортные услуги, в том числе трансфер; экскурсионные услуги.
Дополнительные услуги имеют весьма широкий спектр. При развитой инфраструктуре туризма на их долю приходится до 50% общего объема доходов. К ним можно отнести: дополнительные экскурсии, не вошедшие в перечень основных услуг; физкультурно-оздоровительные услуги; медицинские услуги; культурно-зрелищные и игровые мероприятия и др.
К сопутствующим услугам относится: предоставление сувенирной продукции, как правило, с туристской символикой; торговое, валютно-кредитное, информационное и прочее обслуживание; услуги специальных видов связи, предоставление индивидуальных сейфов в банках и др.
К настоящему времени в России сформировались следующие типы туристских фирм по виду и формам предоставляемых услуг:
фирмы с ограниченным набором услуг, предлагающие клиентам 10 - 15 маршрутов;
фирмы полного набора услуг, критерием которых является девиз: «Куда угодно и когда угодно»;
фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).
Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.
Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства, т.е. посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурсионной деятельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).
В условиях рыночных взаимоотношений вышеперечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно-правовых формах (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т. д.). Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).
Ряд крупных туристских фирм совмещает эти виды деятельности, которые реализуются соответствующими структурными подразделениями.
На частном предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию -- туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности для малых предприятий он может воспользоваться услугами привлекаемого бухгалтера и аудитора.
Реализация тура проводится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, тур-сопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта. Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, можно использовать организационную структуру управления типа линейно-функциональной.
В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо туристско-экскурсионные производственные объединения.
Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.
Организационная структура предприятия может неоднократно изменяться в зависимости от конкретной ситуации, т.е. она всегда должна быть адекватна поставленной цели.
Хотя общий технологический процесс стратегического управления универсален для предприятий всех отраслей, рассмотренные особенности отрасли туризма и турфирм оказывают влияние почти на все его этапы.
Разработка стратегии состоит из нескольких этапов.
Первый -- анализ конкуренции;
Второй -- анализ внутренней среды организации;
Третий -- формирование портфеля стратегий.
Разработка стратегии на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других -- как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Характеристика, внутренняя и внешняя среда туристического предприятия на примере деятельности СОДО "Визит-тур". Среда прямого и косвенного воздействия. Пути снижения отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристического предприятия.
курсовая работа , добавлен 13.07.2009
Туристические услуги в маркетинговой деятельности: понятие и виды. Сегментирования и позиционирования товара на рынке туристических услуг. Анализ показателей развития туристического продукта. Мероприятия по позиционированию туристического продукта.
курсовая работа , добавлен 28.09.2014
Изучение формирования и развития туристического рынка в условиях современной экономики. Определение места российского туристического рынка в международном туризме. Федеральные и региональные программы развития внутреннего туризма Кемеровской области.
курсовая работа , добавлен 21.01.2015
Общая характеристика туристического агентства. Принципы его работы и структура управления. Описание услуг, предоставляемых турфирмой. Анализ маркетинговой стратегии предприятия и его рекламно-информационной деятельности. Проблемы туристического бизнеса.
отчет по практике , добавлен 04.12.2012
Теоретические основы оценки эффективности деятельности туристического агентства. Организационно-экономическая характеристика ООО "Колибри–Тур". Обследование сильных и слабых сторон предприятия, мероприятия по повышению эффективности его деятельности.
курсовая работа , добавлен 12.12.2010
Нормативно-правовая база деятельности туристического предприятия. Система государственного управления туристской политикой. Национальная программа развития туризма в Республике Беларусь. Туристское законодательство о различных вопросах развития туризма.
контрольная работа , добавлен 11.02.2013
Маркетинговая стратегия туристического предприятия. Законодательное регулирование маркетинговой деятельности предприятия туризма в РФ. Характеристика ООО "Лента-Тур" как субъекта рынка туризма. Анализ структуры потребителей, основные конкуренты.
отчет по практике , добавлен 05.01.2018
Развитие туристического бизнеса требует стратегического подхода к управлению.
Термином "стратегия", в экономическом, а не военном смысле, обозначают логически построенную программу перспективных мероприятий, опираясь на которые, туристический бизнес сможет достичь поставленной цели.
Десятая Гаагская декларация по туризму провозгласила: "Туризм должен планироваться государственными властями, а также властями туристской индустрии на комплексной и последовательной основе с учетом всех аспектов этого феномена". Результатом такого планирования туристического бизнеса в Украине является Государственная программа развития туризма на 2002-2010 гг., для субъектов туристической деятельности имеет индикативный (рекомендательный) характер.
в условиях рынка успеха добиваются только те предприниматели, которые способны разрабатывать и выполнять на соответствующем организационном уровне долговременные стратегии. Сейчас, когда на рынке Украины выживают только профессионалы высокого класса, разработка и реализация стратегии становится определяющим условием эффективной деятельности предпринимательских структур туристического бизнеса.
Под стратегией субъектов туристической деятельности следует понимать комплексную программу мероприятий, направленных на осуществление миссии (генеральной цели) предприятия и достижения его множественных целей.
К объектам стратегии экономического управления в туризме относятся два базовых элемента: перемещение туристов до пункта назначения и остановка в этом пункте, которая требует удовлетворения потребностей в размещении, питании и др. Поэтому объектами экономической стратегии туристических предприятий являются:
Отдельные туристические услуги или комплекс туристических услуг, составляющих туристический продукт;
Ресурсы, обеспечивающие туристическую деятельность;
Максимизация прибыли и минимизация расходов;
Эффект мультипликатора, управление которым имеет особое значение в экономике туристического бизнеса, поскольку доход, полученный от туризма, влияет на развитие других сфер деятельности (производственной и непроизводственной);
Поведение на рынке и конкурентная борьба;
Технология туристической деятельности;
Инвестиционная и инновационная деятельность и тому подобное.
Процесс разработки общей стратегии деятельности туристического предприятия схематически изображен на рис. 3.3:
Рис. 3.3. в
От конкретных планов и программ предприятия стратегия отличается практической направленностью на выполнение миссии предприятия и ориентацией на использование его преимуществ.
Разработка стратегий - процесс очень трудоемкий. Стратегия деятельности туристического предприятия ориентирует его на успех; помогает предпринимателю понять суть турбизнеса, определить своих конкурентов, поставщиков и покупателей; приучает к четкому решению поставленных задач; значительно повышает шансы не только выжить, но и эффективно работать в условиях неопределенности внешней среды.
Центром разработки стратегии деятельности предприятий является определение цели и ранжирование целей. Под целью понимается достижение высокого уровня качественных и количественных показателей, к которым должно стремиться предприятие. Каким бы не было формулировки стратегической цели, в нем всегда содержится желаемый объем прибыли, получение которого обеспечивается доходом.
Разработка общей стратегии деятельности любой предпринимательской структуры требует изучения и оценки ее базовой экономической стратегии.
Теория и практика предпринимательской деятельности выделяют три вида базовых экономических стратегий: выживание, стабилизация и развитие. Каждая из этих стратегий определяется уровнем достигнутого (запланированной) рентабельности и жизненным циклом товаров (услуг).
Стратегия выживания характерна для предприятий, находящихся в кризисном состоянии из-за убыточности. Для выхода из состояния убыточности стратегия выживания в порядке защиты должна предусмотреть меры, направленные на получение прибыли в кратчайшие сроки. При этом решаются следующие задачи: предложить рыночные туристических услуг, а от чего отказаться, какие функциональные стратегии использовать для перехода к рентабельной деятельности. Поэтому при разработке экономической стратегии, направленной на выход предприятия из кризисного состояния, необходимо провести следующую работу:
Пересмотреть маркетинговую политику как основу поисков дополнительных возможностей увеличения объемов реализации товаров и услуг;
Организовать деятельность на принципах логистики;
Создать условия для жесткой экономии расходов;
Усовершенствовать методы управления и провести, при необходимости, радикальные кадровые изменения;
Определить критические для предприятия объемы комплектования и реализации турпродукта и предоставление отдельных услуг.
Стратегия стабилизации является наступательно-оборонительной. Она используется в условиях колебания доходности предприятия от убыточности к рентабельности и наоборот. Для осуществления стратегии стабилизации необходимо:
Экономно использовать ресурсы, чтобы как можно быстрее стабилизировать рентабельность, по меньшей мере, на достигнутом уровне;
Добиться положительных сдвигов в реализации турпродукта и расширении рынков сбыта с ориентацией на быстрое оживление деятельности;
Обосновать программу финансовой стабилизации предприятия путем изыскания эффективных внутренних и внешних источников инвестирования инновационной деятельности.
Стратегия развития (роста) наиболее привлекательна как для самого предпринимателя, так и для его инвесторов. Она является наступательной и предполагает совокупность отдельных стадий и адекватных им промежуточных стратегий общего жизненного цикла, а именно: начальную стратегию, стратегию проникновения и расширения рынка, стратегию ускоренного роста и, наконец, стратегию перехода к новому витку развития, который снова имеет начало и все последующие стадии (стратегии).
Наиболее распространенными в практике туристического предпринимательства являются стратегии развития, связанные с обновлением туристического продукта на качественно высшем уровне, расширением рынка туристических услуг предприятия и использованием новых технологий обслуживания туристов.
Экономическая наука выделяет четыре группы стратегий развития, которые в туризме имеют специфические особенности.
К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, основанные на изменении туристического продукта или рынка туристических услуг. В этом случае предприятие должно улучшить туристический продукт или перейти к разработке нового, найти возможности для укрепления своего положения на рынке или отыскать нишу на новом рынке туристических услуг.
Ко второй группе относится интегрированное развитие, что предполагает расширение туристической деятельности за счет дополнения туристических услуг новыми видами.
Третьей группой стратегий роста являются стратегии диверсификации туристической деятельности. их применяют тогда, когда предприятия не могут развиваться на действующем рынке туристических услуг со своим турпродуктом.
К четвертой группе стратегий развития туристической деятельности относятся стратегии перегруппировки сил с целью повышения эффективности. Они предусматривают структурную перестройку деятельности, направленную на обновление туристического продукта в соответствии с изменениями рыночного спроса и связанные с восстановлением туристической деятельности предприятия на качественно высшем уровне.
Крупные туристические предприятия могут одновременно применять несколько видов стратегий развития.
На основании оценки действующей экономической стратегии каждое предприятие обосновывает свою базовую стратегию по соответствующей процедуре.
Итак, обоснование и реализация экономической стратегии предприятия охватывает организацию стратегического предвидения, которое требует систематического совершенствования методов разработки новых и эффективного корректировки действующих стратегий, что требует высокого профессионализма как разработчиков, так и исполнителей стратегических решений.
Процедура разработки стратегии функционирования предприятия охватывает четыре основных этапа (рис. 3.4), каждый из которых имеет общую направленность на обоснование основных показателей и альтернатив для реализации выбранной стратегии.
Рис. 3.4. в
Как видно из рис. 3.4, процесс формирования экономической стратегии туристического предприятия - это цепь взаимосвязанных и взаимозависимых этапов, каждый из которых логически вытекает из предыдущего. Начальным этапом в этом процессе является оценка и анализ действующей стратегии, то есть ее диагностика, что дает возможность определить внутренние и внешние возможности достижения поставленных стратегических целей, выявить преимущества и недостатки в деятельности предприятия, оценить способность предприятия перейти к стратегии высшего вида.
Оценивая действующую стратегию, следует учитывать следующее:
Гибкость и ориентацию на внешнюю и внутреннюю среду предприятия;
Уровень сбалансированности целей деятельности с ресурсами для их достижения;
Вероятность риска;
Четкое сочетание подцелей
Стратегия развития требует интенсификации деятельности и расширения рынков сбыта, диверсификации и стимулирования приоритетных направлений туристической деятельности. Эта стратегия выступает как совокупность отдельных групп, стадий и разновидностей стратегий общего цикла роста.
На начальной стадии роста необходимо ликвидировать узкие места в реализации турпродукта, оживить деловую активность и повысить повысить эффективность использования ресурсов, обеспечив получение прибыли. На этой стадии затраты еще высоки, а прибыль, если он есть, минимальный.
Стадия проникновения характеризуется расширением рынка сбыта и увеличением дохода от реализации турпродукта, появлением конкурентных преимуществ.
Стадия ускоренного роста сопровождается быстрым увеличением объемов дохода, причем темпы роста доходов и прибыли опережают темпы роста физического объема реализации турпродукта (услуг).
Стадия переходного периода характеризуется сокращением темпов роста реализации товаров и услуг, а потому и прибыли. Возможна даже стагнация и вступление в стадию выживания, что требует перегруппировки ресурсов и изменения направлений деятельности.
Особое значение в обосновании стратегии деятельности предприятия имеет определение разных по времени программных целей (целевых установок): текущих, краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных и на далекую перспективу.
Главной экономической стратегической целью предпринимателя является получение прибыли, а другие цели направленные на ее достижение. Например, повышение производительности труда обеспечивает сокращение расходов, которое, в свою очередь, способствует повышению прибыли.
Базовая экономическая стратегия деятельности предприятия обеспечивается функциональными стратегиями, главными среди которых являются маркетинговая, научно-исследовательская, финансовая, экологическая, социальная и тому подобное. Например, стратегия комплектования турпродукта определяется маркетинговой стратегией, а финансовая является основой инновационной деятельности на рынке туристического продукта и услуг.